La Falacia del Full Stack

Cuando el CAPEX se comió al software

La narrativa fundacional: el “Bezos de los abarrotes”

Para entender por qué los inversores soltaron cientos de millones de dólares, conviene empezar por algo menos cuantificable que un modelo financiero: la historia que decidieron creer.

No era una historia ingenua. Tampoco improvisada. Tenía un protagonista reconocible, una promesa clara y un antagonista bien definido. En el centro estaba Ricardo Weder, presentado no como un fundador más, sino como una figura ya validada por el ecosistema: ex presidente global de Cabify, operador probado, habituado a escalar tecnología en múltiples países, con el acento justo entre la épica latinoamericana y la disciplina del venture capital.

El relato era elegante en su simplicidad. Si Amazon había reinventado el comercio minorista en Estados Unidos, ¿por qué no replicar ese movimiento en el corazón más arcaico —y voluminoso— del consumo cotidiano en América Latina? No libros ni electrónicos. Algo más ambicioso: el supermercado. El gesto no era incremental, era civilizatorio. No mejorar la experiencia existente, sino reemplazarla.

La comparación con Bezos no era un exceso periodístico; era parte del libreto. Como toda buena narrativa de Silicon Valley, Jüsto no se presentaba como una empresa que competía en un mercado, sino como una que corregía una anomalía histórica. El supermercado físico aparecía descrito como una reliquia: pasillos ineficientes, intermediarios innecesarios, fricción por todas partes. El futuro, en cambio, era limpio, invisible, automatizado. Dark stores en lugar de tiendas. Algoritmos en lugar de gerentes. Software donde antes había mostradores.

La promesa era seductora porque parecía moral además de económica. Al eliminar locales abiertos al público y prescindir de intermediarios humanos, el sistema —decía la tesis— podría ofrecer mejores precios, mayor calidad y una experiencia superior. No era solo eficiencia; era justicia logística. El consumidor ganaba. El productor ganaba. El margen aparecía como consecuencia natural de haber extirpado lo superfluo.

Detrás de esa historia había algo más profundo que una oportunidad de mercado. Había una convicción casi teológica: que el software, bien aplicado, no solo optimiza procesos, sino que purifica estructuras. Que donde hay fricción hay error, y donde hay error hay oportunidad tecnológica. El supermercado, con su mezcla incómoda de átomos, hábitos y márgenes ínfimos, se ofrecía como el último bastión a conquistar.

Esa fue la narrativa fundacional. No la de una empresa que iba a competir con Walmart, sino la de una que iba a demostrar que Walmart era, en el fondo, un anacronismo bien gestionado. Una historia lo suficientemente poderosa como para justificar apuestas enormes. Y, como ocurre siempre con las buenas historias, lo bastante convincente como para que sus límites no se vieran al principio.

La tesis “Full Stack”: eliminar intermediarios… incorporándolos

La promesa técnica de Jüsto tenía un nombre atractivo y una resonancia casi heroica en el ecosistema tecnológico: full stack. No era un eslogan menor. En Silicon Valley, esa expresión funciona como una contraseña moral. Sugiere control, pureza, autosuficiencia. La idea de que, al dominar toda la cadena, los problemas se disuelven por diseño.

En ese marco, Jüsto se presentó como la antítesis de plataformas como Cornershop o Rappi. Esas compañías eran descritas como intermediarias: alguien va al supermercado por tí, compra en góndolas pensadas para otro tipo de cliente y te traslada el resultado, con fricción y sobrecostos. El modelo parecía, en comparación, improvisado y transitorio.

Jüsto proponía algo distinto. No mejorar el viaje al supermercado, sino suprimirlo. No optimizar la tienda, sino hacerla desaparecer. En lugar de locales abiertos al público, bodegas cerradas. En lugar de pasillos, racks. En lugar de cajeros, software. La comparación de referencia no era un competidor local, sino Ocado, el gigante británico que había logrado construir un sistema altamente automatizado para el comercio de alimentos.

La lógica era impecable… en el papel. Si se eliminaba la renta del local, la exhibición innecesaria y la intermediación humana, el margen debía aparecer. No como una anomalía financiera, sino como el resultado natural de haber rediseñado la cadena desde cero. El full stack prometía eso: no competir en los términos existentes, sino redefinirlos.

Pero esa misma promesa contenía una inversión silenciosa. Al eliminar intermediarios, Jüsto no los hacía desaparecer; los absorbía. La empresa dejaba de ser una capa tecnológica sobre un sistema existente y pasaba a ser el sistema completo. Compra, almacenamiento, refrigeración, inventario, transporte, última milla. Cada función que antes estaba distribuida en múltiples actores ahora quedaba concentrada bajo un mismo balance.

Ahí es donde el full stack dejaba de ser una virtud abstracta y empezaba a adquirir peso específico. No solo conceptual, sino físico. Cada ventaja prometida venía acompañada de una obligación simétrica: bodegas que había que construir, productos que había que comprar por adelantado, camiones que había que mantener, alimentos que había que vender antes de que dejaran de serlo.

La tesis seguía siendo coherente, pero ya no era liviana. El full stack no había eliminado la complejidad; la había internalizado. Y con ella, había incorporado algo que el software suele evitar: la dependencia estructural del capital físico. No se trataba de escalar líneas de código, sino de mover átomos en ciudades reales, con tráfico real, calor real y márgenes reales.

Ese desplazamiento —casi imperceptible al inicio— sería decisivo más adelante. En nombre de la integración vertical, Jüsto había dejado de parecerse a una empresa de tecnología y empezaba a comportarse como aquello que pretendía superar: una operación logística pesada, intensiva en capital y brutalmente sensible al error. El relato todavía no lo admitía. Los números, por un tiempo, tampoco. Pero la física ya estaba en la sala, con sus incómodos átomos, indiferentes al entusiasmo y resistentes a cualquier narrativa.

La racionalidad del capital: por qué el dinero entró igual

A pesar de todo, el dinero entró. Y entró en serio. No como un error aislado ni como una burbuja marginal, sino como una apuesta sostenida de algunos de los fondos más sofisticados del circuito global. Jüsto levantó más de doscientos cincuenta millones de dólares en distintas rondas, en un lapso relativamente corto, y lo hizo sin necesidad de forzar la narrativa. La historia ya estaba escrita. Solo había que financiarla.

Entre los inversores figuraban nombres que no suelen equivocarse por ingenuidad: General Atlantic, Foundation Capital, TIBCO. Y también FEMSA Ventures, una presencia especialmente reveladora. Los dueños de OXXO no invertían allí por romanticismo tecnológico, sino por curiosidad estratégica: querían entender cómo pensaba el enemigo.

La tesis que justificaba esa avalancha de capital era impecable desde el punto de vista financiero. El mercado de abarrotes en América Latina se mide en cientos de miles de millones de dólares. La penetración del comercio electrónico era mínima. La pandemia había alterado hábitos de consumo de manera abrupta y, según muchos modelos, irreversible. Si esa penetración pasaba del uno al diez por ciento, el resultado no sería una empresa exitosa, sino un nuevo estándar de consumo.

Había, además, un atributo que el capital de riesgo valora por encima de casi todos los demás: la frecuencia. A diferencia de un mueble, un seguro o un viaje, el supermercado es un ritual semanal. El sueño era evidente. Si Jüsto lograba convertirse en el lugar donde se resolvía esa rutina básica, no sería una aplicación más, sino algo más ambicioso: el sistema operativo del hogar.

Nada de esto era absurdo. Tampoco era temerario. El capital no actuó contra la razón; actuó siguiendo una razón específica, formada en décadas de éxitos tecnológicos donde el software había demostrado una capacidad casi infinita para expandirse, absorber valor y disciplinar industrias enteras. La misma lógica que había funcionado con taxis, hoteles, música y comercio minorista parecía lista para aplicarse, una vez más, a un sector rezagado.

El problema no fue la falta de racionalidad, sino su alcance. Los inversores apostaron a que la tecnología haría con los abarrotes lo que ya había hecho con otros mercados. Pasaron por alto —o subestimaron— una diferencia elemental: esta vez no se trataba de coordinar activos ajenos, sino de poseerlos. No de orquestar capacidad dispersa, sino de financiar infraestructura propia. El capital creyó estar invirtiendo en una plataforma. En realidad, estaba financiando una operación intensiva en átomos.

Durante un tiempo, esa confusión no importó. Mientras el dinero fue abundante y barato, la estructura pudo sostenerse. El capital cumplió su función: extendió el presente, postergó el ajuste y permitió que la narrativa siguiera avanzando. Pero no cambió la naturaleza del negocio. Solo la mantuvo suspendida.

Ese fue el combustible que llevó a Jüsto más lejos de lo que su estructura podía soportar. Y también el que hizo que el choque, cuando finalmente llegó, no fuera gradual, sino abrupto.

Crónica de un fracaso anunciado: estructura contra coyuntura

Durante un tiempo, fue tentador atribuir las dificultades de Jüsto a factores externos. La pandemia había alterado cadenas de suministro, la inflación presionaba costos, el consumo se retraía. Todo eso era cierto, pero también irrelevante. Lo que terminó definiendo el destino de la empresa no fue la coyuntura, sino algo más implacable: su propia arquitectura.

El primer problema era el más evidente y, a la vez, el más subestimado: el capital. A diferencia de un software que escala copiándose a sí mismo, Jüsto necesitaba comprar lo que vendía. Cada aguacate, cada kilo de carne, cada litro de leche debía financiarse antes de generar un solo peso de ingreso. Bodegas, refrigeración, flota, inventario. El crecimiento no liberaba recursos; los consumía. La inversión no aceleraba el negocio: lo mantenía con vida.

A ese peso se sumaba una dificultad aún más corrosiva: los perecederos. En el comercio de alimentos, el tiempo no es una variable secundaria, es el enemigo central. Lo que no se vende rápido se descarta. La merma no es una excepción; es parte del modelo. En un sector donde los márgenes netos rara vez superan el dos o tres por ciento, cualquier desviación mínima destruye la ecuación. La promesa tecnológica de anticipar la demanda chocó con una realidad menos elegante: tráfico imprevisible, calor, retrasos, comportamientos erráticos. La inteligencia artificial podía ajustar pronósticos, pero no podía enfriar tomates ni acelerar avenidas.

El tercer frente era el más silencioso y, quizás, el más letal: la adquisición de clientes. Para convencer a un consumidor de abandonar Walmart o el supermercado de siempre, Jüsto debía pagar el traslado cultural. Cupones generosos, descuentos agresivos, envíos subsidiados. El resultado era una paradoja conocida: clientes que llegaban por el incentivo y se iban con él. La lealtad no se construía; se alquilaba. Y cada pedido confirmaba lo que los números ya insinuaban: el margen por operación era negativo.

Nada de esto era un error de ejecución. No había una decisión puntual que pudiera corregirse para revertir la tendencia. Los tres problemas compartían una misma raíz: un modelo intensivo en capital, sensible al tiempo y sin colchón de margen. El software podía ordenar procesos, reducir fricciones, mejorar visibilidad. Pero no podía cambiar esa aritmética básica.

Durante un período prolongado, el financiamiento ocultó esa fragilidad. Mientras el dinero estuvo disponible, la estructura pudo sostenerse en suspensión, como si el tiempo jugara a favor. Pero cuando el contexto cambió, la diferencia entre un problema coyuntural y uno estructural se volvió evidente. Los primeros se ajustan. Los segundos, no.

El fracaso de Jüsto no fue repentino ni inesperado. Fue el desenlace lógico de una tensión nunca resuelta entre un relato diseñado para escalar y una operación obligada a cargar su propio peso. La pregunta ya no era si el modelo necesitaba ajustes, sino cuánto tiempo podía postergarse el impacto de su diseño original.

Y ese tiempo empezaba a agotarse.

La señal del final: el pivote, el recorte y la retirada

El final rara vez llega de golpe. En las empresas financiadas por capital de riesgo, suele presentarse como una secuencia de decisiones razonables que, vistas en conjunto, forman un patrón inequívoco. Jüsto no fue la excepción. El cierre no fue un evento; fue un proceso.

El primer gesto fue geográfico. Brasil y Perú dejaron de ser prioridad. La explicación oficial hablaba de “enfocarse en el mercado core”, una fórmula conocida en el léxico del venture capital. Traducida al lenguaje operativo, significaba algo más prosaico: la estructura no resistía la expansión. Mantener operaciones en múltiples países, con regulaciones distintas, cadenas logísticas propias y costos locales desalineados había dejado de ser una apuesta estratégica para convertirse en una hemorragia.

Ese repliegue no corregía el problema de fondo, pero ganaba tiempo. Permitía concentrar recursos, reducir complejidad y sostener la ilusión de control. El ajuste no alteraba la naturaleza del negocio. Solo reducía su superficie expuesta.

El segundo gesto fue más revelador. Jüsto buscó volumen donde ya existía, en lugar de seguir pagando por construirlo. La aproximación a Amazon fue leída por muchos como una alianza estratégica. En realidad, fue un intento de subirse a una infraestructura ajena para aliviar una carga propia. Vender productos frescos dentro de una plataforma que ya resolvía tráfico, demanda y distribución era una manera elegante de admitir que el crecimiento directo se había vuelto demasiado caro.

No fue un movimiento irracional. Fue un Hail Mary. Un último intento por transformar una operación pesada en algo más liviano sin desarmarla por completo. Pero el problema persistía. El margen seguía siendo estrecho, la logística seguía siendo propia y la dependencia del capital no había desaparecido. El canal cambiaba; la física, no.

Todo esto ocurrió, además, en un contexto macroeconómico muy específico. Jüsto nació y creció durante la era del ZIRP —Zero Interest Rate Policy—, cuando el dinero era prácticamente gratuito y el mercado premiaba el crecimiento a toda costa, incluso cuando ese crecimiento se construía sobre pérdidas estructurales. El blitzscaling no era una estrategia entre otras: era una virtud moral. Escalar rápido equivalía a tener razón.

En ese mundo, el capital no financiaba rentabilidad; financiaba tiempo. Cada ronda extendía el runway, la pista de despegue que permitía postergar indefinidamente el momento del ajuste. Mientras hubiera caja en el banco, el presente se estiraba y el futuro permanecía en suspenso. La pregunta no era si el modelo cerraba, sino cuánto más podía demorarse esa verificación.

Ese régimen terminó. Cuando las tasas subieron y el dinero volvió a tener costo, el capital dejó de premiar crecimiento deficitario y empezó a exigir algo que el relato había postergado sistemáticamente: rentabilidad verificable. No proyecciones, no promesas, no narrativas. Caja.

Es en ese punto donde el caso de Jüsto deja de ser solo una historia de abarrotes digitales y empieza a revelar una anomalía más amplia. Durante años, el venture capital no solo ha financiado empresas: ha financiado ilusiones narrativas. Convertir una tesis atractiva en un “unicornio” no era únicamente un objetivo operativo; era parte del propio modelo de negocio del capital. El título validaba la tesis, permitía levantar nuevos fondos y sostenía la maquinaria de fundraising. La valorización se volvía, en sí misma, un activo.

En algunos casos, esa anomalía se manifestó en el CAPEX, como aquí: operaciones físicas tratadas como software, con la expectativa de que la tecnología absorbiera costos que nunca desaparecen. En otros sectores, la distorsión aparece en otro plano: no en los átomos, sino en los números. Historias donde múltiplos de valoración mediocres se transforman, casi por arte de magia, en múltiplos extraordinarios mediante cambios de caja, reencuadres contables y consensos narrativos cuidadosamente construidos.

Esa es otra historia —estrictamente financiera— que merece ser contada en su propio terreno. No pertenece a este texto. Vendrá más adelante.

La diferencia, aquí, es que las anomalías basadas en átomos colapsan rápido. La mercadería se echa a perder, la logística se encarece, el margen se evapora. No hay storytelling que lo compense por mucho tiempo. En ese sentido, Jüsto no falló de manera excepcional, sino pedagógica: mostró con crudeza un tipo de error que el capital tolera cada vez menos porque no admite maquillaje.

En este nuevo entorno, el modelo quedaba expuesto sin mediaciones. No había margen para esperar a que la escala resolviera lo que la arquitectura había comprometido desde el inicio. El tiempo, que antes jugaba como aliado, se convirtió en un factor adverso. Y cuando el financiamiento deja de extender el presente, el futuro se vuelve inmediato.

El final no fue abrupto ni escandaloso. Fue, en ese sentido, coherente. Una empresa concebida para vivir en expansión permanente no encontró cómo replegarse sin perder su razón de ser. Lo que había comenzado como una promesa de reemplazo terminó en una retirada ordenada, casi silenciosa, del campo de batalla.

La historia no cerraba con una explosión, sino con una constatación: había llegado el límite. El problema no fue creer en la tecnología, sino creer que podía abolir el peso de lo real.