Postales de Asia

Notas de viaje con Ha-Joon Chang.

Seúl

Imaginemos por un momento que Ha-Joon Chang accede a guiar, durante dos semanas, a una pequeña delegación de exfuncionarios latinoamericanos por el este asiático. Imaginemos que la invitación viene de una fundación privada con sede en Washington, interesada en producir un informe que casi nadie leerá, y que el itinerario incluye Seúl, Hsinchu, Shenzhen y Hanói. Imaginemos que los invitados son seis. Un par de exministros, una expresidenta de banco central, un ex senador y empresario con una dilatada carrera en innovación en el área de la bahía, alguien del think tank que organiza la cosa, y un sexto que conviene mencionar sin entusiasmo: un hombre cordial, jubilado hace poco de una larga carrera en organismos multilaterales, que viaja con una libreta de cuero gastada por el uso. Imaginemos también, porque esto es todo lo que hay que imaginar, que entre los acompañantes de la fundación hay un cronista al que han traído para que registre la cosa con cierta distancia.

Llegamos a Seúl una tarde de octubre. La ciudad recibe a la delegación con esa eficiencia coreana que las guías describen invariablemente como prusiana, lo cual es una de esas pistas que una guía repite sin saber que repite. Desde Incheon hasta el hotel hay cuarenta y cinco minutos de autopista que atraviesan, primero, una zona de humedales con barrios de pescadores anteriores al milagro; después, sin transición visible, una secuencia de torres residenciales numeradas como inventario de bodega; finalmente, la cuadrícula vidriada del centro, donde las marquesinas en hangul alternan con logotipos en alfabeto latino sin que el visitante distinga cuáles son globales y cuáles son nacionales que ya alcanzaron escala global. Hay barrios donde, en una misma manzana, sobrevive un templo budista del siglo dieciséis, una abuela vendiendo cebolletas en un cajón de plástico y la sede regional de una empresa cuyos componentes están dentro del teléfono del lector. Es un país que ha decidido no elegir entre la modernidad y lo anterior. La decisión está escrita en la calle. El hombre de la libreta mira por la ventanilla del taxi durante todo el trayecto. No comenta.

A la mañana siguiente la delegación toma el tren bala hasta Ulsan, donde Hyundai Heavy Industries opera el astillero más grande del mundo. La cifra suena a folleto turístico, pero el lugar la justifica: doce diques secos en hilera, grúas de pórtico que desde lejos parecen catedrales sin nave central. El olor es a soldadura y a sal. Nos reciben en una sala de juntas con vista al mar. El ejecutivo a cargo es un hombre menudo, de unos setenta años, con la sobriedad ligeramente irónica de quien ha pasado por el sector público antes de aterrizar acá, y nos cuenta la historia sin diapositivas, con la economía de quien la ha contado muchas veces a delegaciones extranjeras. Cuenta que Chung Ju-yung, el fundador, consiguió contratos para construir buques antes de tener astillero. Que viajó a Inglaterra a pedir financiamiento llevando en el bolsillo un billete de quinientos won donde aparecía un barco coreano del siglo dieciséis, y que les dijo a los banqueros británicos que si Corea construía esos barcos en mil quinientos noventa y dos podía construir buques modernos en mil novecientos setenta. Que el gobierno coreano garantizó esos contratos antes de que existiera la capacidad de cumplirlos. Que el Eximbank japonés aportó el grueso del financiamiento bajo presión política coreana, y que los primeros ingenieros aprendieron en astilleros escoceses bajo compromiso de retorno. Que el Estado fijó metas de exportación que la empresa consideraba imposibles, y que se cumplieron antes de plazo. Lo cuenta todo con naturalidad de inventario, sin relieve doctrinal.

¿Cómo se llama, en el manual, un Estado que hace todo eso? El manual lo sabe. Solo lo prohíbe en algunas latitudes.

En el café posterior, mientras el grupo se acerca a la ventana a mirar las grúas, el hombre de la libreta se aproxima al ejecutivo y le pregunta sobre gobernanza corporativa, sobre los riesgos de captura del Estado por los chaebols, sobre la transparencia de los mecanismos de subsidio. El ejecutivo responde con cortesía perfecta, pero hay una pausa breve antes de responder. Chang, sentado al otro extremo de la sala, mira hacia los diques. Bebe su café. No interviene.

La cena se hace de regreso en Seúl, en un restaurante de Insadong, en una sala privada con piso de madera donde los comensales se sientan sobre cojines bajos y los platos llegan en oleadas que el protocolo coreano dispone con precisión militar. Chang, menudo y sonriente, con un acento británico que le impone a su español una cadencia ligeramente humorística, está sentado al lado del hombre de la libreta. Después de las cortesías, la conversación deriva hacia POSCO. Chang cuenta que en los años sesenta el gobierno de Park Chung-hee decidió fundar una siderúrgica integrada en una franja costera de pescadores llamada Pohang, y que el Banco Mundial revisó el proyecto y emitió un informe lapidario que un funcionario de carrera firmó con el aplomo de quien repite una verdad obvia. Corea no tenía mineral de hierro, no tenía carbón coquizable, no tenía mercado interno suficiente, no tenía experiencia, no tenía capital. Era inviable. El gobierno coreano archivó el informe. Construyó la siderúrgica con un crédito blando japonés que era, originalmente, una indemnización por la ocupación colonial. El primer ingeniero jefe había aprendido a fundir acero leyendo en su habitación de hotel manuales que las empresas japonesas le habían dejado consultar a regañadientes. Hoy POSCO es una de las acereras más grandes y rentables del mundo. El informe del Banco Mundial duerme en algún archivo de Washington al que nadie va.

El hombre de la libreta escucha con atención genuina. Algo en la economía de los gestos, en el modo en que sostiene los palillos como instrumento de precisión, sugiere que escuchar bien ha sido durante años parte de su oficio. Hace dos preguntas pertinentes y Chang responde con datos exactos. Entonces, como quien añade una nota al pie a una partitura, Chang deja caer otra cosa. Durante décadas, dice, gastar divisas en consumo importado podía costarle a un coreano la cárcel. Viajar al extranjero requería autorización política. Cada dólar disponible iba a maquinaria, a licencias tecnológicas, a formación de ingenieros en universidades del exterior bajo compromiso de retorno. La pregunta, en aquellos años, no era cómo abrir la economía. Era cuántos años podía Corea sostener cerrada cualquier salida que no fuera capital productivo. La respuesta resultó ser bastante más de la que cualquier multilateral habría tolerado en otra latitud.

El hombre de la libreta anota. Asiente. Sonríe. Hacia el final de la cena, comenta, con la cordialidad de quien ha aprendido a negociar en cumbres, que el caso coreano es fascinante, aunque por supuesto las condiciones institucionales latinoamericanas son distintas.

Chang asiente. No discute. Pide la cuenta.

A la salida del restaurante esperamos los taxis bajo una llovizna delgada que al caer sobre el asfalto convierte los letreros de neón en charcos rojos y azules. El hombre de la libreta se despide con una inclinación leve y se mete a su taxi sin más. Sus modales tienen la economía de quien ha pasado la vida en cenas formales donde nadie quiere ser el último en irse. Es un hombre disciplinado. Es, también, un hombre acostumbrado a no decir lo último.

Esa noche, en el hotel, abro mi cuaderno y anoto lo que oí. Las grúas de Ulsan. El billete de quinientos won. El crédito japonés que era indemnización colonial. La frase final del hombre de la libreta, intacta tal como la dijo. Por la ventana del cuarto piso se ve un fragmento de río, una autopista elevada y, al fondo, la silueta de tres torres residenciales idénticas, numeradas en orden creciente, encendidas a esta hora con esa luz blanca y administrativa de la Corea de los suburbios. Mañana volamos a Taiwán.

Hsinchu

A la mañana siguiente volamos a Taipéi y desde ahí tomamos la carretera hacia Hsinchu, una hora hacia el suroeste, por una autopista que atraviesa colinas de niebla baja. El parque tecnológico se levanta en una meseta donde antes hubo arrozales, y la transición está documentada en algunas fotos que cuelgan en el lobby del hotel donde nos alojan: campesinos con sombrero cónico en mil novecientos setenta y ocho; ingenieros con bata blanca en mil novecientos noventa y cinco; logos de empresas cotizadas en Nasdaq en dos mil veinte. La curva, vista desde el lobby, parece evidente. Vista desde Buenos Aires, La Paz o México, parece magia.

Nos reciben en la sede de TSMC, en una sala acristalada con vista a los pabellones de producción. La empresa fabrica, en este momento, más del noventa por ciento de los chips avanzados que mueven al mundo, lo cual significa que el celular del lector, el cajero automático del lector, el automóvil del lector y probablemente el misil de quien le caiga mal al lector dependen de un puñado de edificios situados en una isla cuya soberanía es objeto de disputa. La cifra estremece menos por su tamaño que por su concentración. Chang empieza a contar la historia hacia atrás.

Cuarenta años antes, dice, Taiwán fabricaba sombrillas, juguetes plásticos y zapatos. La idea de un parque tecnológico nacional fue una decisión política, no una vocación cultural: el gobierno taiwanés observó lo que Corea había hecho con sus chaebols, calculó que la próxima ola industrial iba a estar en los semiconductores, y montó Hsinchu como pieza central de una estrategia explícita. Trajeron de vuelta a ingenieros formados en universidades estadounidenses con condiciones imposibles de rechazar. Terrenos, capital semilla, infraestructura, beneficios fiscales sostenidos en el tiempo. Y aquí Chang está por entrar al punto que importa cuando el ex senador toma la palabra.

No la pide. La toma. Es un hombre acostumbrado a que las salas se reordenen cuando empieza a hablar, y la sala se reordena. Lo que sigue es una exposición de unos quince minutos sobre Hsinchu como ecosistema. Habla de la densidad relacional, de los ingenieros que volvieron de Silicon Valley con redes y con capital, de la cultura emprendedora que solo florece donde hay tolerancia al fracaso, de los círculos virtuosos que se autoorganizan cuando el talento alcanza masa crítica. Cita a un autor estadounidense. Después a otro. En algún punto, sin transición visible, cita a Heidegger a propósito de los estados de ánimo y sostiene, con una solemnidad que ningún taiwanés del recinto sabría devolver, que la innovación es ante todo una disposición afectiva colectiva. Dice ecosystem en un inglés muy particular, sin traducir, con la confianza de quien sabe que la palabra no tiene equivalente decente en castellano y que el esfuerzo de traducirla sería casi una concesión. Cierra con una frase que probablemente ha pronunciado cientos de veces en cientos de auditorios: los Estados no crean innovación; los Estados, en el mejor de los casos, no estorban.

Hay un silencio breve. Chang asiente, paciente, y vuelve al punto donde estaba.

Eso también ocurrió, dice. Las redes, los retornos, el capital de riesgo. Todo eso ocurrió. La cuestión es qué condicionó qué. Y entonces explica lo que iba a explicar. El gobierno taiwanés no se limitó a ofrecer beneficios: los condicionó a metas concretas de inversión en investigación y desarrollo, de formación de ingenieros locales, de encadenamiento con proveedores nacionales. Las empresas que cumplían las metas mantenían los beneficios. Las que no las cumplían, los perdían. Los plazos eran claros, los indicadores también. Lo que en el manual ortodoxo se enseñaba como pecado de intervencionismo, elegir ganadores, dirigir la inversión privada, exigir contraprestaciones tecnológicas a cambio de subsidios fiscales, en Hsinchu se llamaba simplemente política industrial, y se ejecutaba sin pedir disculpas.

Y antes de seguir, dice Chang, conviene aclarar una cosa, porque a los latinoamericanos nos contaron mal la historia. La idea de que Inglaterra, Estados Unidos y Alemania se desarrollaron por fidelidad al libre mercado es una construcción posterior, hecha por los mismos países cuando ya estaban arriba. El archivo dice otra cosa. Inglaterra prohibió durante más de un siglo la exportación de máquinas textiles, prohibió la emigración de ingenieros calificados, gravó las importaciones manufactureras con aranceles que en algunos casos superaban el cincuenta por ciento, y solo abrió su economía cuando ya no tenía competidor capaz de inquietarla. Estados Unidos, entre la guerra civil y el final de la Segunda Guerra Mundial, fue la economía más proteccionista del planeta, con aranceles industriales que oscilaban entre el cuarenta y el cincuenta por ciento sostenidos durante décadas. Alemania construyó su industria química bajo el paraguas de un Estado que dirigía, financiaba y protegía. Friedrich List, que sistematizó esta doctrina en mil ochocientos cuarenta y uno, decía algo simple: una nación que ha alcanzado la cumbre del desarrollo tiene todo el interés en aconsejar a las demás que adopten el libre comercio, porque así les retira la escalera por la que ella misma subió. List lo escribió en alemán, agrega Chang con una sonrisa. En español llegó tarde, y no a todos los ministerios.

Chang ha llegado, mientras tanto, al segundo punto. Cuenta, casi de pasada, que el primer Plan Quinquenal coreano fijaba metas industriales que las propias empresas consideraban irreales. Se cumplieron antes de tiempo. Lo notable, dice Chang, no era el plan. Lo notable era que nadie, ni en Corea ni en Taiwán, dudaba seriamente de que los planes se cumplirían.

El hombre de la libreta ha estado anotando todo este tiempo. Cuando Chang termina, hace una pregunta excelente. Pregunta cómo lograron evitar que las empresas favorecidas capturaran al Estado. Es la pregunta que un funcionario multilateral ha aprendido a hacer en treinta años de cumbres. Chang responde con datos: plazos perentorios, salidas escalonadas, alternancia. El hombre asiente. Toma notas. Hacia el final de la jornada, mientras subimos al autobús que nos llevará al hotel, comenta, en voz baja, casi confidencial, que lo notable de Asia es la calidad de sus burocracias, algo difícil de replicar en contextos con tradiciones institucionales más débiles.

Chang, sentado dos filas adelante, mira por la ventana. La niebla baja sigue ahí.

Shenzhen

Llegamos a Shenzhen al mediodía de un viernes, después de una hora de tren desde Hong Kong. La ciudad no se parece a ninguna de las anteriores. Seúl tenía edad. Hsinchu tenía orden. Shenzhen tiene escala. En cuarenta años pasó de ser una aldea de pescadores a una metrópoli de treinta millones, y la única forma de procesar la cifra es admitir que el visitante no la procesa: la registra. Las torres se levantan en bloques de quince, veinte, treinta a la vez, separadas por avenidas anchas como pistas de aterrizaje. El aire tiene esa humedad subtropical que se pega a la camisa antes del primer semáforo, y un olor que mezcla, sin transición, comida callejera, plástico industrial recién extruido y la promesa vaga de un río cercano. El hombre de la libreta, que ha ido callado durante todo el trayecto, comenta en voz baja, como quien constata algo molesto, que es difícil entender una ciudad sin pasado. Chang, sentado adelante, no responde.

Fosi tiene su sede en un edificio sobrio de seis pisos en una calle lateral del distrito de Longgang. La empresa fabrica amplificadores de audio de alta fidelidad, clase D, integrados, compactos, que en los últimos años han ido desplazando, en los foros de audiófilos del mundo entero, a marcas europeas y norteamericanas que cobran quince veces más por equipos técnicamente equivalentes. Lo dice Chang en el ascensor, con la satisfacción contenida de quien sabe que la escena habla por sí sola. Nos recibe Ryan Huang, el fundador, cuarenta y pocos años, camisa de manga corta, manos grandes, voz tranquila. Habla un inglés correcto, de ingeniero formado leyendo manuales más que conversando en seminarios, y nos guía por las instalaciones con una eficiencia ligeramente impaciente. Centro de I+D de dos mil trescientos metros cuadrados. Más de cien patentes. Cincuenta empleados. Líneas de producción propias. Liderazgo de ventas en Amazon en más de ciento cincuenta países. Lo dice todo sin énfasis, con la cadencia de quien recita un balance que conoce de memoria.

En un punto del recorrido, Huang se detiene frente a una placa montada sobre un tablero de pruebas y le hace una observación rápida, en mandarín, a un muchacho que ronda los veinte años y que ha estado siguiendo al grupo en silencio. El muchacho asiente, modifica algo en la placa, vuelve a su sitio. Es Ben, dice Huang un segundo después, casi como nota al pie. Es su hijo más joven. Está aprendiendo.

Recuerdo, viendo a Huang volver a la placa con la atención puesta otra vez en su delegación, haber leído hace décadas un libro de Peter Berger, prestado o regalado por un amigo cuya generosidad recuerdo mejor que las circunstancias, donde se describía precisamente esta extrañeza: un capitalismo organizado por vínculos familiares y obligaciones recíprocas que el manual de microeconomía no reconoce. El libro tendría hoy más de cuarenta años. El paisaje frente a mí lo confirmaba con una precisión que entonces parecía especulación. Nuestro compañero de viaje, en otra vida, había militado en la facción más radical de un partido que casi ya no existe, había pasado algunos momentos preso durante la dictadura de su país, había sido un dirigente destacado en la lucha por la democracia. Había estudiado en una de las grandes écoles francesas, vivió varios años exiliado en París y escribió allí un libro donde sostenía que muchos problemas económicos y sociales se resolverían con la incorporación masiva de tecnología. El libro tuvo lectores en su tiempo y hoy nadie lo recordaría sin esfuerzo. Había integrado después los primeros gobiernos elegidos, y había sido considerado, fugazmente, hace ya bastante tiempo, como un nombre posible para una candidatura presidencial que finalmente fue otra. Después había entrado, casi con alivio, a la disciplina de las multilaterales, donde durante tres décadas ocupó puestos cada vez más cómodos hasta jubilarse hace un tiempo en alguna ceremonia con discursos breves y un reloj que probablemente no usa. Aquel libro de Berger me explicó hace décadas lo que mi compañero de viaje, formado en los últimos años por The Economist, no logra ver hoy frente a los ojos.

Vuelvo a la escena. Huang está mostrando un amplificador del tamaño de un libro de bolsillo. Chang traduce el sentido económico: una empresa familiar china, fundada hace ocho años en una oficina de diez metros cuadrados, que hoy compite globalmente con productos cuya calidad medible es indistinguible, y en algunos parámetros superior, a la de marcas que llevan décadas cobrando primas de prestigio. El chip que está adentro de este equipo, dice Huang sosteniendo la pieza con dos dedos, es el mismo TPA325 de Texas Instruments que está adentro de equipos europeos que cuestan cinco mil dólares. La diferencia, agrega sin maldad, es la cadena de suministro. Y la decisión de no cobrar por el nombre.

Hay un silencio cortés. El hombre de la libreta sonríe con una sonrisa breve, profesional, que dura exactamente lo que tiene que durar. Lo ha mirado todo con la atención de quien sabe del asunto: tiene en su casa, en una pared cuidadosamente acústica, varios sistemas de alta fidelidad montados durante décadas a base de electrónica europea, vinilos de colección con costos que prefiere no recordar y un par de monitores cuyo precio, sumado, supera lo que la planta entera de Fosi cobra por los suyos en un año. El oído lo tiene entrenado. El gusto, también. Huang invita al grupo a probar los equipos en una sala adyacente. La expresidenta del banco central se pone los auriculares con curiosidad casi infantil; el ex senador-empresario examina el chasis de uno de los modelos con la mirada técnica de quien ha invertido en cosas parecidas. El hombre de la libreta mira su teléfono, sonríe de nuevo y dice, con la cordialidad de siempre, que tiene una llamada que no puede postergar. Otra vez será, dice. Y se aparta hacia un rincón a marcar un número.

Huang asiente sin sorpresa, como quien ha visto la escena antes. Yo también me pongo los auriculares, sin entender bien por qué. El amplificador es modesto en apariencia y considerable en lo que entrega; la pista que estaba cargada, algo de John Coltrane, se abre con una fidelidad sostenida por un fondo silencioso, casi elocuente. Cuando me los quito, miro hacia el rincón. El hombre de la libreta sigue al teléfono, de espaldas a la sala.

Antes de irnos, Huang invita al grupo a cenar esa noche en su casa. El hombre de la libreta declina con cortesía impecable: tiene un compromiso anterior. El resto aceptamos. En el estacionamiento, mientras los demás conversan con Huang sobre el trayecto y la dirección, el hombre de la libreta camina hacia su taxi solo, libreta bajo el brazo, perfil sereno. La luz de la tarde, filtrada por el smog, le da a su silueta esa nitidez ligeramente irreal de las fotografías de archivo.

Hanói

Hanói tiene, a primera vista, la temperatura humana que las tres ciudades anteriores no tenían. Las motos circulan por miles, en bandadas que se reconfiguran en cada cruce sin atender a las leyes elementales de la geometría vehicular. Las aceras están ocupadas por puestos de comida, sillas de plástico de colores y familias enteras conversando alrededor de un cuenco de pho que se enfría con cierta dignidad. Los edificios coloniales franceses, descascarados, conviven con torres recientes que nadie ha terminado de pintar. Es una ciudad que parece menos ordenada que Seúl y menos planificada que Shenzhen, y sin embargo, dice Chang en el taxi desde el aeropuerto, es la ciudad cuyo gobierno ha leído con más atención lo que hicieron sus vecinos, y que ha tomado decisiones más precisas para no repetir los errores de cada uno.

La visita a Vingroup ocupa la mañana. Nos recibe en una de sus torres en Long Bien un ejecutivo joven, traje gris, inglés impecable, que repasa la trayectoria de la empresa con la cadencia eficiente de las presentaciones bien ensayadas. Pham Nhat Vuong fundó la empresa en los noventa fabricando fideos instantáneos en Ucrania para la diáspora vietnamita. Volvió a Vietnam con capital y con el respaldo explícito del gobierno, que lo identificó como uno de los empresarios nacionales sobre los cuales construir capacidad industrial propia. Inmobiliaria, retail, salud, educación. En dos mil diecisiete, Vuong decidió fabricar autos. La decisión, dice el ejecutivo sin ironía, fue considerada irreal por la mayoría de los analistas internacionales. Cinco años después, VinFast vende sedanes eléctricos en California.

Bajamos al showroom. Hay un sedán plateado abierto para que la delegación pueda inspeccionarlo. El hombre de la libreta lo rodea con curiosidad técnica, abre el capó, examina donde cree que está el motor eléctrico. Es un objeto bien hecho, dice en voz baja, casi para sí mismo. Y entonces se vuelve hacia Chang con una pregunta que ha estado madurando durante todo el viaje. ¿No sería más razonable, dice, que países como Vietnam o como los nuestros se concentraran en servicios de alto valor agregado, donde la barrera de entrada es menor y la inversión inicial más baja, en lugar de pelear por una industria pesada donde los chinos y los coreanos ya consolidaron escala?

Chang sonríe brevemente. La pregunta, dice, es razonable. La respuesta no es la que ofrece el manual. Hacer cosas enseña. Hacer cosas genera ingenieros, técnicos, capataces, proveedores, redes de aprendizaje que se transmiten de una empresa a otra y de una década a otra. Los países que hoy dominan los servicios sofisticados del mundo, la ingeniería financiera, el software complejo, el diseño, la consultoría de alta gama, son exactamente los países que primero fabricaron a escala. Londres, Nueva York, Frankfurt, Tokio, Seúl. Los servicios de valor crecen sobre la base industrial, no en lugar de ella. Los países que renunciaron a fabricar terminaron exportando turismo y mano de obra. Chang señala el sedán plateado. Hace veinte años, dice, este auto no existía. Existe porque Vietnam decidió fabricarlo. La decisión fue lo único que no se podía importar.

El hombre de la libreta asiente. Toma una nota breve. Chang, mientras camina hacia la puerta del showroom, deja caer una frase que no comenta: Los mexicanos firmaron un tratado distinto. Nadie pregunta a qué se refiere. La frase queda flotando.

La cena de despedida se hace por la noche en un restaurante en una calle de la ciudad antigua, dentro de un edificio colonial donde los ventiladores de techo giran lentamente sobre mesas redondas de madera oscura. Chang está más relajado que en las cenas anteriores, casi melancólico. Cuenta cómo el gobierno vietnamita negocia hoy, contrato por contrato, las condiciones bajo las cuales los fabricantes coreanos y chinos instalan sus plantas en el país. No subsidio sin transferencia tecnológica. No exención fiscal sin formación de mano de obra local. Hacia el postre, casi como una curiosidad histórica, cuenta una anécdota. A mediados del siglo diecinueve, dice, los viajeros británicos describían a los alemanes en sus libros de viaje como gente perezosa, indisciplinada, ladrona, mentirosa, congénitamente atrasada. Lo escribieron. Está en los archivos. Hoy los alemanes son el modelo europeo de disciplina industrial. Algo cambió, dice Chang, y no fue la genética.

La mesa ríe con cortesía. El hombre de la libreta sonríe. Hace un comentario amable sobre la persistencia de los estereotipos. Alguien pide más vino. La conversación deriva, durante unos minutos, hacia un viaje a Singapur que el ex senador-empresario hará la semana siguiente, hacia un libro reciente que la expresidenta del banco central recomienda. Después, sin que medie una transición clara, alguien menciona otra vez la cuestión del desarrollo asiático. El hombre de la libreta deja la copa en la mesa, se acomoda en el asiento, y habla por primera vez en la noche con la pausa de quien va a decir algo que ha pensado mucho. El problema, dice, es que América Latina nunca tuvo el consenso interno para sostener políticas de Estado de largo plazo. La cultura política es otra. Las instituciones son otras. La sociedad es otra. Habla con la convicción tranquila de quien ha leído mucho y pensado bien.

Chang asiente. Es posible, dice. Aunque la cultura política coreana de los sesenta tampoco era envidiable. Tampoco sé si lo sea ahora. Y pide la cuenta.

Salimos del restaurante poco antes de medianoche. La calle huele a salsa de pescado y a humedad. Las motos siguen pasando, indiferentes. Chang se despide en la puerta del hotel con una inclinación leve. Lo veo cruzar la calle, pequeño y sin prisa, hasta perderse en el flujo de motos. Cada uno de nosotros volvería mañana a un sitio distinto. Algunos a una pared cuidadosamente acústica.