Valor por Evento

Una historia sobre regulación, mercados y el precio razonable de hacer negocios.

El archivo sobre el escritorio

En enero de 1995, en una habitación de hotel en Rockville, Maryland, un funcionario de la Administración de Alimentos y Medicamentos de los Estados Unidos sostuvo una reunión con representantes de una empresa farmacéutica privada. No era la primera vez que se veían. La relación, según registros judiciales y testimonios bajo juramento, se había vuelto lo que un documento describe con elegante ambigüedad como “informal”. En esa categoría cabe mucho. Caben materiales enviados al domicilio personal del funcionario. Caben conversaciones sobre el estado de un expediente de aprobación que todavía no había concluido. Cabe, si uno es generoso con la interpretación, el entusiasmo profesional de un regulador comprometido con su trabajo. Y cabe, si uno es menos generoso, algo que en cualquier otro contexto se llamaría de otra manera.

El funcionario se llamaba Curtis Wright IV. Era el director interino de la división de la FDA responsable de aprobar nuevos medicamentos para el dolor, y el único examinador asignado al expediente de una nueva droga de liberación extendida llamada OxyContin. Purdue Pharma, su fabricante, llevaba meses construyendo el argumento central de su solicitud: que la fórmula de liberación lenta del fármaco reducía su potencial de abuso respecto a otros opioides. Era una afirmación relevante, porque determinaba cómo se etiquetaría el producto, cómo se haría el marketing, y sobre todo, qué restricciones de prescripción se le impondrían. Era también una afirmación que no tenía ningún dato científico que la respaldara. Wright lo sabía. Él mismo había advertido a Purdue, en una comunicación de 1993, que colegas suyos en la FDA consideraban el uso extendido de opioides para dolor no canceroso “inapropiado“, y que la agencia no aprobaría protocolos de investigación diseñados para ese mercado. En enero de 1995, en esa habitación de Rockville, la posición de Wright sobre el asunto había madurado considerablemente.

El 12 de diciembre de 1995, OxyContin fue aprobado. La etiqueta incluía la afirmación de que su mecanismo de liberación extendida “se cree que reduce el potencial de abuso“. Se cree. Una construcción verbal que en la jerga regulatoria significa, con alguna exactitud, que no hay evidencia pero que tampoco hay razones para no decirlo. Wright firmó la aprobación. Sus superiores no la cuestionaron. Los correos electrónicos de Wright durante ese período, solicitados años después mediante demanda judicial por el periodista Patrick Radden Keefe, fueron declarados por la FDA como “perdidos o destruidos“. La institución que regula la memoria farmacológica de una nación no pudo encontrar los correos del funcionario que aprobó el opioide más vendido de la historia reciente. Una curiosidad administrativa, sin duda.

Wright dejó la FDA en 1997. Pasó brevemente por una pequeña empresa farmacéutica de Pennsylvania llamada Adolor, donde no dejó huella notable, y en 1998 llegó a Purdue Pharma como director ejecutivo de investigaciones médicas. Su paquete de compensación el primer año fue de 400.000 dólares, aproximadamente el triple de su salario como funcionario federal. Richard Sackler, entonces presidente de Purdue y miembro de la familia propietaria, declararía años después bajo deposición judicial que Wright había comenzado a llamar a la empresa para explorar oportunidades antes de dejar la FDA. Eso, en la versión oficial, convierte al regulador en el protagonista de su propia caída. Un hombre débil que cedió a la tentación. El sector privado, en esa narrativa, simplemente respondió el teléfono.

Quedan algunas preguntas sin resolver. Por ejemplo: quién llamó primero a quién. Los registros que podrían responderla están, como se indicó, perdidos o destruidos. También queda sin resolver por qué Purdue envió materiales al domicilio de Wright durante el proceso de revisión, que es una práctica que la mayoría de los manuales de cumplimiento corporativo desaconseja (en teoría) cuando no hay nada que ocultar. Y queda sin resolver, aunque es una pregunta de otra naturaleza, por qué un proceso regulatorio de un medicamento que iba a prescribirse a millones de personas dependía del criterio de un único examinador cuya relación con la empresa solicitante se había vuelto, para usar el término disponible, informal. Estas son las preguntas que suelen no hacerse cuando el resultado fue técnicamente correcto y el archivo quedó cerrado con un sello de aprobación en diciembre de 1995.

Así empiezan ciertos negocios. No con un disparo. Con un formulario bien llenado.

La ventana

En octubre de 2007, doce años después de la aprobación de OxyContin, tres ejecutivos de Purdue Pharma se presentaron ante un tribunal federal en Abingdon, Virginia, y se declararon culpables de haber comercializado el fármaco de manera fraudulenta, minimizando deliberadamente su potencial adictivo ante médicos, reguladores y pacientes. Era la primera vez que una empresa farmacéutica de ese tamaño enfrentaba consecuencias penales por la promoción de un opioide. Los titulares de ese día describieron el momento como un hito. Una señal de que el sistema funcionaba. La justicia, lenta pero presente, había llegado.

Purdue pagó 634 millones de dólares en multas. Los tres ejecutivos, entre ellos el director médico de la empresa, pagaron adicionalmente 34,5 millones de sus patrimonios personales. Ninguno fue a prisión. Ninguno de los miembros de la familia Sackler, propietarios y controladores de Purdue desde su fundación, fue imputado. Un memorando interno del Departamento de Justicia fechado en 2006, un año antes del acuerdo, documentaba que los Sackler habían recibido informes detallados sobre los problemas de abuso del fármaco. El memorando fue suprimido. Salió a la luz en 2019, doce años después, cuando Purdue ya había declarado quiebra y los Sackler habían tenido tiempo suficiente para reorganizar su patrimonio. Los fiscales de carrera del Departamento de Justicia tenían preparadas acusaciones por delitos graves, felonías, contra ejecutivos de la empresa. Funcionarios políticos de la administración Bush bloquearon esas acusaciones en el último momento. Lo que quedó fue un acuerdo de culpabilidad por cargos menores, una multa considerable en términos absolutos y microscópica en términos relativos, y la empresa operando con normalidad al día siguiente.

634 millones de dólares es una cifra que impresiona si se lee sola. Leída junto a los ingresos acumulados de Purdue por ventas de OxyContin, que para ese momento superaban los 10.000 millones de dólares, adquiere una dimensión distinta. Es, con alguna precisión matemática, el seis por ciento de lo recaudado. En cualquier modelo de negocio con márgenes razonables, ese porcentaje cabe sin dificultad en la columna de costos operativos. No en la columna de sanciones. No en la columna de consecuencias. En la columna de costos operativos, junto al alquiler de las oficinas y los honorarios del departamento legal. La misma lógica que permite a un banco manipular mercados de valores, pagar cien millones en multa y reportar al trimestre siguiente que ganó tres mil millones, no es una anomalía del sistema financiero. Es su funcionamiento habitual, con la transparencia suficiente para que todos lo vean y la opacidad suficiente para que nadie lo nombre.

Lo que los Sackler hicieron a continuación no requiere interpretación. Está documentado por la Corte Suprema de los Estados Unidos en el caso Harrington vs. Purdue Pharma. La familia inició lo que los propios documentos judiciales denominan, sin aparente incomodidad semántica, “el programa de ordeño“: un retiro sistemático y acelerado de fondos de Purdue hacia cuentas personales, fideicomisos familiares y estructuras financieras en Suiza, donde la ley bancaria garantiza una discreción que el derecho penal norteamericano no puede perforar con facilidad. Entre 2008 y 2017, los Sackler extrajeron aproximadamente 11.000 millones de dólares, el 75% del valor total de la compañía. No era la reinversión de utilidades ni la recompensa ordinaria al capital. Era el vaciamiento metódico de una caja antes de entregarla a los acreedores, ejecutado con la misma precisión técnica con que Purdue había diseñado sus estrategias de ventas. Las demandas civiles que se acumulaban en distintos estados todavía tardarían años en llegar a juicio, pero los Sackler sabían leer un horizonte. Lo que retiraron no fue ganancia. Fue evidencia de lo que venía.

Hay una lógica en todo esto que merece atención, no por original sino por su precisión. Una empresa que comete fraude paga una multa que representa una fracción de sus ganancias, continúa operando, y cuyos propietarios retiran el capital antes de la quiebra, no está siendo castigada por el sistema. Está siendo administrada por él. La diferencia no es menor. El castigo supone que el costo supera el beneficio y disuade la conducta futura. La administración supone que el costo está incorporado al modelo y que la conducta puede continuar con ajustes menores. En 2007, el sistema eligió administrar. Alguien tomó nota.

La ventana, en el lenguaje de las finanzas corporativas, es el período entre dos eventos que limitan la libertad de acción. En este caso, el primer evento era el acuerdo de 2007. El segundo, las demandas civiles masivas que ya se veían en el horizonte. Entre ambos había tiempo, y el tiempo, correctamente gestionado, es dinero. Faltaba solo alguien con la metodología necesaria para convertir esa ventana en un plan.

El “contexto”

Llegados a este punto, conviene hacer justicia. McKinsey & Company no es una empresa mediocre. Es, por cualquier métrica disponible, la firma de consultoría estratégica más influyente del mundo: noventa y seis años de historia, 45.000 empleados en sesenta y siete países, clientes que incluyen la mayoría de las empresas del Fortune 500 y varios gobiernos que prefieren no aparecer en los materiales de marketing. Sus consultores provienen de las mejores universidades del planeta, hablan varios idiomas, construyen modelos financieros de una elegancia que roza lo estético, y tienen la capacidad, genuinamente notable, de entrar a cualquier industria, absorber su lógica en semanas, y producir recomendaciones que sus clientes adoptan con la reverencia que otros reservan para los textos sagrados. Nada de lo que ocurrió después puede explicarse sin reconocer primero esa competencia. La mediocridad no produce los documentos que McKinsey produjo para Purdue Pharma. La mediocridad no tiene esa precisión.

Lo que ocurrió después del acuerdo de 2007 es lo que los manuales de gestión de crisis describen, con involuntaria elocuencia, como “retomar la normalidad operativa“. Purdue siguió vendiendo OxyContin. Sus representantes de ventas siguieron visitando consultorios. La empresa siguió pagando incentivos a médicos para que asistieran a conferencias donde se les explicaba que el fármaco era seguro. Y McKinsey, que llevaba años asesorando a Purdue en estrategia comercial, siguió en su rol. La relación entre ambas firmas se extendería por quince años en total, pero fue en el período posterior al acuerdo donde el trabajo adquirió una densidad particular. Purdue había pleiteado culpabilidad, pagado su tarifa, y ahora enfrentaba un problema estratégico concreto: las ventas de OxyContin habían comenzado a caer bajo el peso del escrutinio público y las restricciones de prescripción. El desafío no era distinto al de cualquier producto en un mercado adverso. Se necesitaba, en el lenguaje que McKinsey usaría en sus propios documentos internos, “turbocargar“ el crecimiento. Y McKinsey, hay que reconocerlo, sabe turbocargar.

En 2017, con la epidemia de opioides declarada emergencia nacional de salud pública y más de 400.000 muertos acumulados en dos décadas, los consultores de McKinsey presentaron a la familia Sackler un documento de trabajo de 160 páginas. Era una estrategia de crecimiento. No un análisis de riesgo reputacional. No una recomendación de salida ordenada. Una estrategia de crecimiento, construida con la misma metodología impecable con que McKinsey construye estrategias de crecimiento para aerolíneas, bancos y cadenas de retail. La propuesta central merece ser leída con la misma frialdad con que fue escrita: McKinsey recomendó establecer contratos con distribuidores de OxyContin, entre ellos CVS y la aseguradora Anthem, bajo los cuales Purdue pagaría un rebate por cada cliente que resultara adicto al fármaco o muriera por sobredosis atribuible a su consumo. El valor calculado por evento era de 14.810 dólares. La proyección anual estimaba 2.484 casos solo a través de CVS, equivalentes a 36,8 millones de dólares en pagos. El mecanismo, explicaron los consultores con la nitidez de quien resuelve un problema de logística, alineaba los incentivos de los distribuidores con los objetivos de ventas del fabricante. En el lenguaje de la consultoría estratégica eso se llama alineación de intereses. Hay otros lenguajes disponibles, pero McKinsey no los usó en sus slides.

Conviene detenerse aquí un momento, porque la sofisticación técnica del documento exige reconocimiento. Calcular el número proyectado de sobredosis por distribuidor, asignarle un valor monetario unitario, construir un modelo de incentivos que convierta cada muerte en una variable de rentabilidad compartida: eso no lo hace cualquiera. Eso requiere analistas con doctorados, modelos en Excel de múltiples capas, reuniones de revisión con socios senior, y una cadena de aprobaciones internas que en McKinsey es conocida por su rigurosidad. Alguien leyó ese documento en cada eslabón de esa cadena. Alguien lo aprobó. Alguien lo presentó. Y nadie, en ningún punto de ese proceso, consideró que la pregunta relevante no era cómo optimizar el rebate sino por qué existía la proyección de muertes en primer lugar. Eso, también, requiere una competencia específica. Se llama disociación.

Hay un antecedente que el documento no cita pero que su lógica replica con exactitud, y no es uno sino muchos, porque el valor monetario de una vida humana no es una rareza filosófica ni un instrumento reservado para tragedias excepcionales. Es una herramienta de uso corporativo corriente, aceptada, codificada, enseñada en las mismas escuelas de negocios que formaron a los consultores de McKinsey. En 1972, los ingenieros de Ford calcularon que reforzar el tanque de combustible del modelo Pinto costaría 11 dólares por unidad. Multiplicado por 12,5 millones de vehículos, el costo total era de 137 millones de dólares. Frente a eso, el equipo proyectó el costo de los litigios por las muertes y quemaduras que el tanque defectuoso produciría: 200.000 dólares por muerte, 67.000 por lesión grave, multiplicados por el número estimado de víctimas. El tanque barato era más rentable. Ford no lo reforzó. El memo circuló internamente. Las muertes ocurrieron. La industria automotriz, la farmacéutica, la química, la aviación, todas utilizan variantes de ese modelo; lo llaman análisis de costo-beneficio regulatorio, evaluación de riesgo actuarial, optimización de responsabilidad contingente. Cuando el gobierno de los Estados Unidos estableció el fondo de compensación para las víctimas del 11 de septiembre, el abogado Kenneth Feinberg debió resolver la misma pregunta con propósito opuesto: ¿cuánto vale una vida humana para efectos de reparación? Consideró ingresos futuros proyectados, edad, dependientes, expectativa de vida. El proceso fue doloroso e impugnado, pero su función era reparar una pérdida ya ocurrida. McKinsey tomó ese mismo instrumental, la misma aritmética, la misma frialdad técnica, y lo aplicó en dirección contraria: no para calcular lo que se debe pagar a los que ya murieron, sino para calcular cuánto convenía pagar para que siguieran muriendo. No inventaron nada. Perfeccionaron una tradición. CVS y Anthem, conviene recordarlo, son también clientes de McKinsey. La propuesta, según declaraciones posteriores de la firma, “nunca fue implementada“. Es un detalle que McKinsey repite con la frecuencia de quien sabe que el documento escrito existe, está en manos de fiscales de cuarenta y siete estados, y que la distinción entre recomendar y ejecutar es la última línea de defensa disponible. Bob Sternfels, Managing Partner de McKinsey, compareció ante el Congreso en abril de 2022 y declaró que la firma “no tuvo el contexto suficiente para reconocer la epidemia que se desarrollaba“. Es una frase construida con cuidado clínico: no niega el trabajo, no niega los documentos, no niega las 160 páginas. Solo introduce una variable subjetiva, el “contexto”, que convierte una decisión en una limitación cognitiva. Sternfels no dijo que McKinsey no supo lo que hacía. Dijo que no entendió las consecuencias. La diferencia, para efectos jurídicos, es significativa. Para efectos morales, es la misma frase con distinta puntuación.

Mientras Sternfels testificaba, Arnab Ghatak, ex socio senior y jefe global de asuntos médicos de McKinsey, llevaba un año despedido. La firma lo había separado por “violaciones graves a los estándares profesionales“ relacionadas con eliminación de documentos. Ghatak demandó a McKinsey y a Sternfels personalmente, alegando que fue utilizado como pantalla para desviar la atención del Congreso. La acusación específica: que Sternfels mintió al Congreso al describir los despidos como consecuencia de una política de retención de documentos que, según Ghatak, no existía. El correo que precipitó su salida no era suyo. Era de Martin Elling, otro socio, quien en 2018 escribió sugiriendo que “probablemente tiene sentido eliminar todos nuestros documentos y correos“. Elling también fue despedido. Sternfels sigue en su cargo. McKinsey pagó cerca de 1.250 millones de dólares en acuerdos con estados y con el Departamento de Justicia, sin admitir responsabilidad penal. Nadie fue procesado criminalmente. La firma asesora hoy a gobiernos y empresas en cincuenta y siete países con la misma reputación de excelencia que tenía antes. Hay que reconocerlo: eso también requiere competencia.

Así que no. La crisis del fentanilo no empezó en el desierto de Sonora. No empezó en un túnel bajo la frontera ni en un laboratorio clandestino en Culiacán. Empezó en una sala de reuniones con buena luz natural, muebles de diseño escandinavo y un proyector mostrando slides con tipografía corporativa. Los carteles llegaron después, cuando el mercado ya estaba formado, cuando la dependencia era masiva, cuando la oferta legal se cerró y el crimen organizado simplemente ocupó el espacio que el sector privado regulado había preparado con tanto esmero y tanta precisión metodológica.

La tarifa

Hay una pregunta que los economistas resuelven con más comodidad que los jueces, y es la siguiente: ¿cuándo una multa deja de ser un castigo y se convierte en un precio? La respuesta técnica tiene variables conocidas, la magnitud de la sanción en relación al beneficio obtenido, la probabilidad de detección, el costo de oportunidad del capital inmovilizado en litigios. La respuesta práctica es más simple y más útil: una multa es un precio cuando el que la paga ya la tenía incorporada en su modelo financiero antes de cometer el acto que la generó. Cuando eso ocurre, el sistema jurídico no está castigando una conducta. Está cobrando una tarifa de acceso. Y quien conoce la tarifa de antemano no es un delincuente que calculó mal. Es un operador que calculó bien.

Los números del caso Purdue merecen leerse juntos, porque separados no dicen lo mismo. La familia Sackler extrajo de Purdue aproximadamente 11.000 millones de dólares entre 2008 y 2017, antes de la quiebra, en lo que la Corte Suprema de los Estados Unidos documentó como “el programa de ordeño”. Purdue acordó pagar 8.300 millones en multas, penalidades y forfeitures, de los cuales el gobierno federal cobró efectivamente 225 millones. Los Sackler acordaron pagar hasta 7.000 millones personales en quince años, sin admitir culpa, a cambio de inmunidad civil perpetua frente a cualquier demanda futura. McKinsey pagó cerca de 1.250 millones en acuerdos con estados y con el Departamento de Justicia, sin que ningún socio o directivo enfrentara cargos penales. Entre 1999 y 2023, más de 800.000 norteamericanos murieron por sobredosis de opioides, más que todos los caídos norteamericanos en la Segunda Guerra Mundial, Corea, Vietnam, Irak y Afganistán sumados. La tasa de mortalidad por sobredosis aumentó 728% en veinticuatro años. Ningún miembro de la familia Sackler pisó una celda. Bob Sternfels sigue siendo Managing Partner de McKinsey.

La operación fue rentable después de costos legales. No es una interpretación. Es aritmética.

Si el lector que llegó hasta aquí creyendo que este texto era sobre la corrupción del Estado, sobre el funcionario débil que cedió a la tentación, sobre la puerta giratoria como anomalía del sector público, tiene a esta altura suficiente material para revisar esa hipótesis. Lo que describimos no fue una desviación del sistema. Fue su funcionamiento esperado. McKinsey no corrompió a Purdue. Purdue contrató a McKinsey precisamente porque el plan requería la firma de alguien con reputación suficiente para hacer presentable lo que de otra manera no lo era. La respetabilidad no es un barniz que se aplica al final. Es un insumo productivo desde el principio. Y esa lógica, a diferencia de los opioides, no necesita receta médica para cruzar fronteras.

Chile presume, con alguna razón histórica y considerable autocomplacencia, de tener la institucionalidad más sólida de América Latina. Es un relato que sus élites repiten con la frecuencia de quien necesita convencerse tanto como convencer, y que la evidencia ha ido corrigiendo con una paciencia que roza la generosidad. Un caso de corrupción denominado “MOP-Gate“ produjo condenas por fraude al Fisco: penas de presidio con remisión condicional, ningún día efectivo en prisión, inhabilitaciones perpetuas que resultaron ser períodos de transición hacia el sector privado. Uno de sus protagonistas reapareció en la nómina de una firma global de auditoría y consultoría cuyo negocio central es certificar la integridad de sus clientes. El mercado, en su eficiencia característica, encontró el modo de valorizar exactamente esa trayectoria. No a pesar del expediente judicial. Con él

Pero la versión chilena del modelo alcanzó su expresión más acabada, y más instructiva, en enero de 2026, cuando un personaje de escasa profundidad intelectual llamado José Kast ganó la presidencia de Chile y designó ministro de Hacienda a Jorge Quiroz, doctor en Economía de Duke University, ingeniero comercial de la Universidad de Chile, y consultor cuya firma construyó el modelo de proyección de ventas que las principales empresas avícolas del país utilizaron para repartirse el mercado mediante cuotas de producción. El Tribunal de Defensa de la Libre Competencia lo acreditó en su sentencia. Quiroz no fue condenado; era el técnico, el consultor, el hombre de los modelos. Años después, en el caso de colusión de farmacias, emitió informes descartando concertación de precios, postura que contrastó con las conclusiones judiciales que acreditaron lo contrario. Revisó, según declaró ante el tribunal, 45.000 correos electrónicos y analizó 10.000 alzas y 5.000 bajas de precios. Y no vio nada. Figuras como el exministro Felipe Larraín, perteneciente a la élite económica local de siempre, y el economista Sebastián Edwards, académico de la Universidad de California que se denomina a sí mismo de “centro izquierda“, aseguraron que la cartera quedaría, textualmente, “en muy buenas manos“. La frase es correcta. Solo se equivoca en el sentido en que es correcta.

Ese perfil, el técnico respetado cuyo valor de mercado proviene precisamente de conocer el sistema desde sus costuras internas, no es exclusivo de los grandes escándalos con cobertura mediática. Opera también en escala menor, en disputas privadas donde alguien necesita que un problema tenga la firma de alguien presentable. Un funcionario público condenado por fraude que no pisó la cárcel tiene, en ciertos mercados, un currículo más valioso después del expediente que antes. Lo sé porque ese perfil apareció una vez en un asunto familiar, contratado por quien necesitaba exactamente esa clase de respaldo para una operación que no resistía otro tipo de luz. El patrón era el mismo. La escala, distinta. La lógica, idéntica.

La crisis del fentanilo tiene hoy una geografía oficial: el desierto de Sonora, los túneles, los laboratorios de Sinaloa, los hombres con armas largas en la frontera sur. Es una geografía verdadera en sus elementos y conveniente en su función: desplaza la mirada hacia donde el problema ya no tiene solución jurídica sencilla, y la aleja de donde sí la tendría, si alguien hubiera querido aplicarla. La cadena causal que construye este texto no termina en Culiacán. Empieza en una habitación de hotel en Rockville, Maryland, en enero de 1995, continúa en los pisos de McKinsey en Manhattan, se ramifica en los acuerdos de quiebra donde los abogados mejor pagados del país negociaron inmunidad civil para una familia que se llevó el dinero antes de que llegaran las demandas, y tiene su capítulo en Santiago, en el despacho ministerial donde el técnico que construyó el modelo de la colusión llegó a administrar la política económica del país con la institucionalidad más sólida de la región.

La diferencia entre un cartel y una firma de consultoría no es moral. Es de facturación, código postal, y la calidad del café que sirven en la sala de reuniones.

Esa es la diferencia entre mirar datos y leer estructuras.